Как я автоматизировал казначейство холдинга за одну неделю

Я уже не первый год занимаюсь автоматизацией управленческого учета, в том числе — казначейства. За плечами — несколько успешных внедрений в группах компаний.

Один из таких кейсов случился в многоотраслевом холдинге. Руководитель обратился с задачей: оптимизировать управление финансами. Финансовый отдел работал на износ, бюджетов не было, кассовые разрывы случались регулярно.

Мне знакомы разные российские платформы управленческого учета: Адеск, ПланФакт и Финтабло. Все они похожи в основе: работают с выписками банков, формируют отчет о движении денежных средств (CF), в некоторых случаях отчет о прибылях и убытках (PL).

Я выбрал Адеск. Не только из-за функционала.
Во-первых, я лично знаком с его руководителем — Степаном Родионовым. Это большой профессионал, знающий боли клиентов, любящий финансы и стремящийся сделать лучший финтех продукт.
Во-вторых, техническая поддержка Адеск прислушивается к предложениям пользователей. Некоторые из моих предложений действительно были реализованы в следующих версиях. Это значит, что непрерывное развитие продукта - стратегия компании.

Когда я начал работать с холдингом, положение дел в казначействе было типичным для большинства малого и среднего бизнеса .

• Платежный календарь отсутствовал. Его никто и не пытался вести — не хватало времени, ресурсов, инструментов.
• Реестр платежей собирался вручную. Это занимало дни. Из-за этого платежи регулярно совершались с опозданием. Периодичность оплаты - 1 раз в неделю.
• Заявки на оплату поступали как попало. Кто-то звонил, кто-то писал в мессенджеры и на почту, кто-то клал бумажки на стол. Учитывая объём компании — всё это просто не могло работать эффективно.
• Руководители проектов не видели финансовую картину. Ни по поступлениям, ни по расходам.

Мы начали с того, что подключили к системе Адеск 12 пользователей. Это были сотрудники финансовой службы и руководители подразделений. Настроили доступы, объяснили правила, показали интерфейс. Адеск достаточно интуитивен, поэтому адаптация прошла быстро.
Пара дней ушла на загрузку исторических операций по безналичным платежам за полгода. Больше времени потребовалось на разбор кассовых операций, особенно по удаленным подразделениям, где учет велся нерегулярно.

Через неделю после запуска у нас уже был отчет о движении денежных средств по проектам, подразделениям и отделам.

Чтобы получить такой отчет, мы сначала составили финансовую структуру группы компаний. Она несколько отличается от организационной структуры, тем что в проекте могут быть задействованы несколько основных и вспомогательных подразделений.

Следующим шагом стало снижение нагрузки на финансовую службу, которая ежедневно разбирала ворох заявок на оплату.
Мы подключили автоматическое согласование заявок в Адеск — и это стало настоящим прорывом.
Количество пользователей выросло в 2,5 раза. К процессу подачи заявок на оплату подключились ключевые сотрудники всех подразделений холдинга. Через единое окно заявки поступали в воронку согласования. А дальше — строго по маршрутам: от исполнителя к руководителю, от него — к финансисту, и, наконец — в платежный календарь.

Чтобы справиться с масштабированием и не утонуть в ошибках, я написал регламент по подаче заявок на оплату. Оформил всё в виде гугл-дока, разослал ссылку сотрудникам. Дальше собрал обратную связь, разобрался с возражениями, доработал под логику реальной жизни.
Что приятно — количество ошибок при подаче заявок оказалось минимальным. Люди быстро освоили структуру и логику. Благодаря ясным правилам и доступности инструкции, процесс стал стабильным и предсказуемым.

Каждый заявитель видел статус своей заявки. Он стал отвечать за корректность суммы, реквизитов и сроков оплаты.
Руководители подразделений стали отвечать за целесообразность платежей и их соответствие утвержденному бюджету.
А финансовая служба теперь отвечала за своевременность включения заявок в календарь и само исполнение платежей.

Вся цепочка стала прозрачной. Конфликтов стало меньше. Вопросы — точнее. Ответственность — распределённой, но управляемой.

Через 2–3 недели начались встречи по планированию денежных потоков с руководителями подразделений. Руководители стали с финансистами обсуждать будущие и текущие поступления и расходы, источники финансирования.
Казначейство перестало быть просто исполнителем и стало инструментом стратегического управления.

Один из руководителей подразделений сказал:
«Адеск — это лучшее, что случилось в моей работе за последнее время».

Есть один эффект, о котором не часто говорят при автоматизации казначейства — это довольная бухгалтерия.
До запуска системы бухгалтеры часто «искали» авторов оплат: кто согласовал, где закрывающие документы? Устоявшаяся безответственность.

С новым регламентом у каждой заявки появился ответственный.
По нашему правилу — заявка на оплату не считалась закрытой, пока заявитель не принесёт в бухгалтерию закрывающий документ или не обеспечит его получение по ЭДО от подрядчика. Это сильно поменяло подход.
Теперь:

• Бухгалтерия быстрее получала закрывающие документы;
• Закрытие периода шло без авралов;
• Руководство получало актуальные управленческие данные, без недельных задержек;
• Документооборот стал структурированным и отслеживаемым.

Так простая автоматизация казначейства подтянула и бухгалтерский контур — без внедрения сложных ERP, без нагрузки на ИТ, просто за счёт дисциплины и понятных процессов.

Через месяц после начала проекта мы уже формировали бюджеты движения денежных средств (БДДС) по каждому проекту, подразделению и по холдингу в целом.
БДДС стал управляемым.
Появилась возможность планировать, анализировать и сравнивать. Мы видели не только фактические движения, но и начали планировать и управлять.

Работу финансового директора я делю на две ключевые части:

1. Казначейство — управление платежами и денежным потоком;
2. Контроллинг — бюджетирование, управленческая отчетность, аналитика.

Это две разные оптики. Но без первой — не работает вторая. Потому что бюджет без казначейства — это теория. А казначейство без бюджета — это реакция, а не стратегия.
В этом проекте мы выстроили казначейство за неделю. А потом — перешли к построению системы контроллинга. Но это уже другая история.